Puntos importantes:
Cuando le pedí a mi asistente ejecutiva que corrigiera mi primer informe del superintendente para un paquete de comisión pública, ella regresó y dijo que estaba sorprendida de que yo estuviera dando tanto crédito a otros por el trabajo realizado por el distrito. Una simple lección de liderazgo que aprendí de mi comandante de batallón favorito en el ejército, David Fridlington, fue usar tu posición para cuidar a tus hombres y apoyarlos. Les dijo a todos que cuando presidió la ceremonia de ascenso, dijo: “Utilicen este rango para cuidar de sus soldados”.
Uno de los conceptos básicos es que cuando las cosas van bien, dale crédito a quien hizo el trabajo, incluso si tú lo dirigiste. Las juntas directivas y otros supervisores deben comprender que el éxito requiere liderazgo. Lo contrario también es cierto. Cuando las cosas van mal, los líderes deben intervenir y aceptar la responsabilidad. Incluso si su subordinado tiene la culpa y usted necesita abordar su desempeño, nunca está justificado hacerlo en público.
Trampas del liderazgo tradicional
Durante décadas, el liderazgo en educación a menudo ha reflejado el mundo empresarial, que se centra en los logros individuales y la marca personal. Los superintendentes, directores y jefes de departamento han sentido la presión de posicionarse como los arquitectos de cada éxito, la cara de cada iniciativa y la voz detrás de cada innovación. Si bien este enfoque es comprensible dadas las presiones de rendición de cuentas que enfrentan los líderes educativos, crea una dinámica peligrosa que socava tanto la moral del equipo como el éxito organizacional a largo plazo.
Cuando los líderes constantemente reclaman crédito por el desempeño, sin darse cuenta les indican a sus equipos que las contribuciones individuales son menos valiosas que la supervisión ejecutiva. Los profesores, los administradores y el personal de apoyo comienzan a sentirse invisibles, y sus esfuerzos se ven ensombrecidos por el deseo de reconocimiento del liderazgo. Esta dinámica es particularmente perjudicial en entornos educativos, donde la colaboración y el intercambio son esenciales para el éxito de los estudiantes.
Los líderes educativos sabios entienden que su función principal no es ser las estrellas del espectáculo, sino ayudar a todos los miembros del elenco a brillar. Incluso cuando los puntajes de los exámenes de la escuela secundaria mejoran dramáticamente, los directores eficaces no programan entrevistas para discutir su filosofía de liderazgo. En cambio, planeamos una celebración que resalte las estrategias de enseñanza innovadoras desarrolladas por nuestro cuerpo docente, la dedicación de nuestro personal de apoyo y el arduo trabajo de nuestros estudiantes.
Este enfoque logra varios objetivos importantes simultáneamente. En primer lugar, genera una tremenda buena voluntad y lealtad entre los miembros del equipo que se sienten verdaderamente apreciados y reconocidos. Cuando los maestros ven a los directores celebrando las innovaciones en el aula en los boletines del distrito y en presentaciones comunitarias, desarrollan un compromiso más profundo con la misión de su escuela. Se sienten valorados como implementadores de la directiva y como profesionales creativos cuya experiencia promueve el éxito de los estudiantes.
Generar confianza a través del reconocimiento
Los líderes educativos que mantienen el foco en sus equipos crean una atmósfera de confianza que impregna toda la organización. Cuando un superintendente destaca los logros de escuelas individuales sin intervenir en la historia, los directores y maestros saben que el líder está lo suficientemente seguro en su posición y es libre de compartir el crédito. Esta seguridad conduce a la seguridad psicológica en toda la organización, fomenta la innovación y la asunción de riesgos y conduce a mejores resultados educativos.
Al presentar los resultados de una investigación al director de un departamento, piense en un decano de una universidad que se guía por el desempeño del profesorado en lugar de por la estrategia de gestión departamental. Los estudiantes graduados y profesores del departamento saben que su trabajo será reconocido y celebrado, en lugar de apropiarse mediante supervisión administrativa. Esta cultura de reconocimiento atrae a los mejores talentos y retiene a miembros valiosos del equipo que buscan un entorno donde sus contribuciones sean debidamente reconocidas.
Efecto dominó del reconocimiento
Cuando los líderes mejoran constantemente a sus equipos, se crea una cadena de comportamientos positivos en toda la organización. Los maestros que se sienten apreciados por sus directores tienen más probabilidades de reconocer y celebrar los logros de sus estudiantes. Cuando el personal de soporte ve destacadas sus contribuciones, se concentra más en encontrar soluciones innovadoras a los desafíos operativos. Toda la comunidad educativa se beneficia cuando las evaluaciones fluyen libremente, en lugar de acumularse en la parte superior del organigrama.
Esta dinámica es especialmente poderosa en entornos educativos porque modela la misma mentalidad de crecimiento que queremos inculcar a nuestros estudiantes. Cuando los jóvenes ven a los adultos en la escuela celebrar los éxitos de los demás y compartir generosamente créditos, aprenden lecciones valiosas sobre la colaboración, la humildad y la construcción de comunidades que van mucho más allá de lo académico.
Comunicación estratégica para líderes centrados en equipos.
A los líderes educativos les puede preocupar que alejarse del centro de atención los haga parecer débiles y desinteresados. La realidad es todo lo contrario. Las partes interesadas, desde los miembros de la junta escolar hasta los padres y los socios comunitarios, son lo suficientemente sofisticados como para reconocer que los líderes fuertes crean entornos en los que otros pueden sobresalir. Los directores que constantemente enfatizan la innovación docente demuestran una capacidad para reclutar, desarrollar y retener talentos. Los superintendentes que celebran los logros de escuelas individuales demuestran habilidad en la construcción de sistemas que permiten el éxito en diversos entornos.
La clave es la comunicación estratégica que resalte el papel de apoyo del líder sin eclipsar a los miembros del equipo. Al anunciar los resultados, los líderes eficaces reconocen brevemente su papel en la creación de las condiciones para el éxito antes de profundizar en los logros de los miembros de su equipo. Quizás digan: “Hemos trabajado duro para crear un entorno donde la innovación pueda prosperar y estamos entusiasmados de compartir lo que nuestro increíble cuerpo docente ha logrado”.
Estrategias prácticas de implementación.
Los líderes educativos pueden comenzar a implementar esta filosofía de inmediato realizando cambios simples pero poderosos en sus hábitos de comunicación. En lugar de utilizar la palabra “yo” cuando se habla de éxito, puede cambiar a “nosotros” y “ellos”, palabras que enfatizan las contribuciones del equipo. En lugar de participar en charlas sobre estrategias de liderazgo, puede nominar miembros del equipo para que presenten prácticas innovadoras.
Las comunicaciones internas brindan una gran oportunidad para evaluar a su equipo. Los boletines semanales, las reuniones del personal y las presentaciones de la junta directiva brindan una plataforma para celebrar los logros individuales y grupales. Las plataformas de redes sociales permiten a los líderes hacer correr la voz sobre los éxitos de los miembros de su equipo a una audiencia más amplia, creando publicidad positiva tanto para individuos como para organizaciones. Dos de los jefes de departamento con los que trabajo actualmente son excelentes ejemplos de profesores que me apoyan activamente. Los líderes informales también pueden participar destacando los logros de sus colegas publicando felicitaciones en LinkedIn y otros sitios de redes sociales.
Un legado de liderazgo a largo plazo
Los líderes educativos que mantienen a sus equipos en el centro de atención crean un legado duradero que perdura mucho más allá de su mandato. Construyen una cultura de reconocimiento y colaboración que perdura incluso cuando los líderes cambian. Más importante aún, desarrollamos futuros líderes entre los miembros de nuestro equipo que entienden que el verdadero liderazgo consiste en elevar a los demás.
En un momento en que las instituciones educativas enfrentan desafíos sin precedentes, desde limitaciones de financiamiento hasta presiones políticas y tecnología que cambia rápidamente, los líderes que pueden inspirar y retener equipos talentosos tienen una ventaja competitiva significativa. Estos líderes entienden que su éxito no se mide por el reconocimiento individual, sino por su capacidad para crear un entorno donde otros puedan alcanzar su máximo potencial.
Los líderes más eficaces reconocen que ser el centro de atención no es un juego de suma cero. Su propio liderazgo no disminuye cuando revelan los logros de su equipo. Lo demuestran de la manera más poderosa. En la educación, donde el objetivo final es desarrollar el potencial humano, los líderes que modelan esta filosofía crean un efecto dominó que beneficia a los estudiantes, el personal y las comunidades en los años venideros.
Los intereses académicos de Baule se centran en la participación de los estudiantes en línea, la tecnología educativa, en particular el impacto de la enseñanza individualizada, el aprendizaje socioemocional y la historia de la educación. Antes de ingresar a la educación superior, Baule lideró varias iniciativas para mejorar la salud mental de los estudiantes y reducir los problemas de disciplina. También escribe sobre aspectos de la historia temprana de Estados Unidos.
Baule se ha desempeñado como miembro de la Asociación Estadounidense de Administradores Escolares, la Asociación Estadounidense de Bibliotecas, la Asociación Estadounidense de Bibliotecarios Escolares, la Asociación de Supervisión y Desarrollo Curricular, el Consorcio de Redes Escolares, la Asociación Internacional de Bibliotecarios Escolares, la Asociación Nacional de Directores de Escuelas Secundarias, el Consejo Nacional de Desarrollo del Personal y muchos de sus afiliados estatales. Se ha desempeñado como consultor en las áreas de tecnología educativa, diseño de instalaciones, desarrollo de programas bibliotecarios, formación de equipos y comunicaciones.
