A fines de la década de 1990, un ejecutivo de Harley-Davidson llamado Donald Kiefer se convirtió en gerente general de la fábrica de motores de la compañía cerca de Milwaukee. El icónico fabricante de motocicletas finge el famoso regreso, y Kiefer fue parte de él, que estudió la fabricación en el sitio. Ahora Kiefer quería hacer que su instalación sea aún mejor. Allí organizó que Hajime Oba, un conocido ejecutivo de Toyota, hiciera una visita.
La reunión no tuvo lugar como Kiefer había esperado. Oba deambuló las plantas durante 45 minutos, diagramando la configuración de la pizarra y sugiriendo un cambio modesto. Como gerente de alto rango, Kiefer pensó que tenía que actualizar ampliamente. En cambio, Oba le preguntó: “¿Cuál es el problema que estás tratando de resolver?”
El punto de la anciana era un poco descuidada. Harley-Davidson tenía grandes plantas que podían mejorar, pero no fue para imponer un plan épico de arriba hacia abajo. La clave era solucionar problemas de flujo de trabajo que los empleados pudieran identificar. Incluso las pequeñas modificaciones pueden tener un gran efecto, y de todos modos, un cambio modestamente útil es mejor que un cambio de imagen grande y estilizado que descarrilará las cosas. Entonces Kiefer tomó el más rápido de Oba y comenzó a hacer cambios concretos y útiles.
“Las organizaciones son lugares dinámicos, y cuando intentan imponer estructuras estrictas y estáticas, impulsan todo ese dinamismo bajo tierra”, dice el profesor MIT de Nelson Repenning. “Y el desperdicio y el caos que crea es 100 veces más caro de lo que la gente espera”.
Actualmente, Kieffer y Repenning escriben un libro publicado por PublicAffairs sobre “Hay mejores formas de mejorar las organizaciones”. Llaman a su enfoque “diseño de trabajo dinámico”. Está destinado a ayudar a las empresas a refinar sus flujos de trabajo.
“Muchas teorías de la gerencia suponen que pueden predecir con precisión el futuro, incluido su impacto”, dice Repenning. “Y todos saben que no es cierto. Pero vamos con la ficción. Si la premisa de diseño de trabajo dinámico subyacente acepta que el futuro no puede predecirse por completo, podemos diseñar el mundo de manera diferente”.
Kieffer agrega: “Nuestros principios tratan sobre cómo se diseña el trabajo, no cómo los líderes tienen que actuar, sino cómo diseñar el trabajo humano y promover el cambio”.
Una colaboración, cinco principios
Este libro es el producto de una larga colaboración. En 1996, Kiefer se encontró por primera vez en Met Repenning. Para 2008, Kieffer se convirtió en profesor en la MIT Sloan Management School, y ahora Regingning se ha convertido en un destacado profesor de dinámica del sistema y estudios organizacionales.
El dúo comenzó a enseñar a las clases de educación ejecutiva juntas en MIT Sloan y trabajó con empresas que a menudo abordan problemas difíciles. En la década de 2010, después del accidente de Deepwater Horizon, trabajé extensamente con los ejecutivos de BP para encontrar formas de combinar las prioridades de seguridad con otras tareas.
El repenador es un experto en dinámica del sistema y es un campo de desarrollo del MIT que enfatiza cómo interactúan las partes del sistema. En las empresas, hacer cambios aislados puede hacer que todo el sistema arroje aún más quilters. En cambio, los gerentes deben comprender la mayor dinámica. Y nos damos cuenta de que el problema con la empresa no suele ser que las personas, como la mayoría de los empleados funcionan de manera similar, cuando están cargados de un sistema roto.
Muchos anuncian sistemas de gestión que prescriben artículos preconfigurados para seleccionar el 10% más bajo de los empleados por año.
“Los gerentes pierden el contacto con la forma en que el trabajo realmente se logra”, dice Kiefer. “Nos comunicaremos con los gerentes con trabajos en tiempo real, veremos qué problemas tienen las personas, resolverlos y ayudarlos a aprender cómo hacer nuevos trabajos”.
Con el tiempo, Repenning y Kieffer codificaron ideas sobre el diseño del trabajo en cinco principios.
Resolviendo los problemas correctos: estructuras para desarrollar y lidiar con problemas sin culpar al uso del empirismo: permita a los trabajadores ver cómo su trabajo encaja en una imagen más amplia y ayuda a mejorar la cadena humana. Visualice su trabajo para el mapeo de trabajo.
Sin tazas, sin camisetas – Abre los ojos
La aplicación de diseños de trabajo dinámicos a una empresa en particular puede sonar simple, pero tenga en cuenta que los informes y Kiefer dificultan la implementación. Por ejemplo, los líderes corporativos pueden querer elegir una solución basada en la tecnología si hay correcciones más simples y más baratas disponibles.
Ciertamente, “confiar en la tecnología antes de modificar el diseño subyacente está en riesgo de desperdiciar dinero e integrar problemas originales más profundos en la organización”, escriben en el libro.
Además, el diseño de trabajo dinámico no es una solución per se, sino una forma de tratar de encontrar una solución particular.
“Una cosa que Don y yo seguimos al día con la noche es ser un CEO que lee nuestros libros y piensa:” Vamos a ser una empresa de diseño de trabajo dinámico “, imprimiendo camisetas y tazas de café, todos firman carteles de diseño de trabajo dinámico, y celebran una reunión de dos días cada semana en la que evalúan a todos sobre cuán dinámicas son”, dice Rephenning. “Entonces eres muy estático”.
Después de todo, las empresas cambian y necesitan cambios. Registrar y Kieffer quieren que sus gerentes continúen estudiando el flujo de trabajo de la compañía, para que puedan mantenerse al día con sus necesidades. Para ser justos, una cierta cantidad de gerentes hace esto.
“La mayoría de las personas experimentan momentos fugaces de diseñar un buen trabajo”, dice Repenning. Según eso, dice, los gerentes y los empleados pueden continuar impulsando procesos de mejora realistas y lógicos.
“Pequeño”, agrega. “Elija un problema que se pueda abordar en unas pocas semanas y resuelva. Principalmente con un ojo abierto, encuentra un lugar donde puede ganar, y cambia paso a paso, no todo a la vez. Esto es difícil. Están acostumbrados a hacer grandes cosas.
