En mayo de 1961, el presidente John F. Kennedy se encontró ante el Congreso y estableció una visión audaz. Estados Unidos aterrizó a un hombre en la luna. Aseguró fondos, amplió el alcance de la NASA y reunió a los países detrás de un objetivo común. Ocho años después, el 20 de julio de 1969, Apolo 11 aterrizó en la luna.
El disparo de luna de Kennedy funcionó porque era más que un deseo. Era una misión compartida. Unió a todos los interesados, eliminó obstáculos y aseguró fondos y apoyo operativo en todos los niveles.
En 2012, Tony Tyler, entonces supervestible general de IATA, lanzó Moonshot: nueva capacidad de distribución para la aviación comercial. La visión fue ambiciosa. Hemos evolucionado a la aerolínea minorista, alejándose de la transmisión de datos de Edifact, lo que permite a las aerolíneas tener un control más fuerte sobre sus productos. Sin embargo, a diferencia de Kennedy, IATA y la aerolínea no pudieron recibir, cumplir y apoyar todo el apoyo de las partes involucradas.
No hay control de la misión
Más de una década después, el NDC permanece fragmentado e inconsistente. Las aerolíneas persiguieron su propia implementación, GDSS e instituciones aumentaron significativamente los costos de los cálculos a gran escala, dejando a los clientes corporativos en el medio del juego de denuncia.
Se ignoraron los principios clásicos de gestión del cambio de John Cotter (creación de urgencia, formación de coaliciones y eliminación de obstáculos. IATA anunció el NDC sin asegurar primero la aceptación (o aportes) de agentes, GDSS o clientes corporativos. A diferencia de la NASA, que estaba facultada para coordinar los esfuerzos unificados, IATA dejó cada aerolínea para comprender su propio conocimiento. La falta de estándares generales ha llevado a complejidad, costos adicionales y, en muchos sentidos, peores experiencias de compra de viajes que antes.
Las OTA están promoviendo muchas de la adopción temprana de NDC en viajes de ocio, pero las reservas corporativas son mucho más refinadas. Estas complejidades se pasaron por alto en gran medida. Debido a que el progreso falló, la aerolínea eliminó el contenido y tomó medidas punitivas contra los agentes y GDSS. Aquí es donde las fallas de NDC son más obvias. En lugar de un esfuerzo coordinado que beneficie a todas las partes, se convirtió en un mosaico de interés propio, lo que obligó a intermediarios y clientes a absorber costos mientras la aerolínea ganaba recompensas.
Los agentes y GDS, que han pasado años adaptándose a NDC, ahora enfrentan nuevos costos solo cuando se ponen al día. Estos cargos adicionales no reflejan los costos de GDS de transferencia. Están abultados, opacos y variables. Y lo que es más importante, incluso cuando reservamos contenido de NDC, incorporamos el argumento de que NDC trata sobre mejores ofertas, compras o servicios. “
Costo de fragmentación
El resultado de esta inconsistencia es fenomenal. Pasar de un proceso basado en EDIFACT a NDC requirió una importante revisión de tecnología, flujos de trabajo e infraestructura, pero IATA y las aerolíneas no proporcionaron apoyo o incentivos financieros para facilitar la transición. Esta carga se ha reducido por completo a agentes, GDSS y compradores corporativos.
A pesar de las primeras promesas de una experiencia perfecta y centrada en el cliente, la realidad estaba lejos de eso. Muchas aerolíneas han tratado de que parezca agentes y GDS simples y posicionados como sistemas heredados y obsoletos para impulsar sus propias prioridades. Esto se ha complicado aún más por algunas aerolíneas que eliminan el contenido de NDC de los canales tradicionales mientras realizan una estrategia de ventas directas. Hoy, muchos compradores comerciales informan costos más altos, menor transparencia y falta de igualdad para los canales de reserva preferidos.
Los recargos gritan la parte tranquila
Los últimos desarrollos aclararán las verdaderas intenciones de muchas estrategias aéreas. En mayo de 2025, Beat informó que otra aerolínea importante está aplicando un “recargo del agregador” por segmento a las reservas de NDC a través de GDSS. Las aerolíneas europeas y australianas dominantes están liderando estos esfuerzos, agregando tarifas y obstaculizando GDS y reservas de agencias. Estos cargos se agregan a los recargos de GDS EDIFACT existentes, creando un sistema de penalización en capas para seleccionar socios de distribución tradicionales.
¿resultado? Los agentes y GDS, que han pasado años adaptándose a NDC, ahora enfrentan nuevos costos solo cuando se ponen al día. Estos cargos adicionales no reflejan los costos de GDS de transferencia. Están abultados, opacos y variables. Y lo más importante, incluso cuando se reserva el contenido de NDC, NDC registra discusiones sobre mejores ofertas, compras o servicios.
Esto no es modernización. Es monetización.
Es como una tienda de comestibles que cobra a los clientes un 3% para usar tarjetas de crédito, pero con una tarifa mucho más alta, hay menos transparencia. Si los NDC son mejores en la experiencia minorista y del cliente, ¿por qué cobran una tarifa adicional? La respuesta es simple. Las tarifas son la evidencia más clara de que los NDC se están convirtiendo en una herramienta para promover reservas directas, compensar los costos de distribución y crear nuevas fuentes de ingresos. Este cambio se destaca mediante el impulso de la aerolínea actualizada de las API directas de conexión para acelerar la adopción de NDC.
Más ganancias que progresos
El año pasado, la película Over the Moon me hizo preguntarme si Neil Armstrong y el paseo de luna de Buzz Aldrin eran tácticas elaboradas. Por supuesto, ese no fue el caso, pero no se puede decir lo mismo sobre NDC. Muchas personas sospechan que la promesa original de NDC era real. Si es así, las aerolíneas priorizaron la interoperabilidad, los servicios sin problemas y los procesos estandarizados. En cambio, hemos visto estrategias que están impulsando los costos a GDSS, instituciones y compradores corporativos al tiempo que maximizan los ingresos de las aerolíneas. No existe una gobernanza en toda la industria, estándares técnicos unificados o objetivos estratégicos compartidos.
Lecciones pasadas, soluciones futuras
El nuevo MO admite innovaciones como NDC, pero debe hacerse de la manera correcta y beneficiar a los clientes. Para ser claros, el NDC sigue siendo alcanzable, pero solo con un enfoque colaborativo, transparente y centrado en el viaje. Delta prioriza constantemente las necesidades de los clientes y socios en su enfoque de distribución, por ejemplo. La industria necesita esto más. Esta es la hoja de ruta:
Asociaciones: las aerolíneas pueden trabajar con agentes, GDSS, Obts y otras compañías de tecnología para avanzar más rápido. La nueva participación con American Airlines Partners ha sido una mejora reciente para acelerar la adopción de NDC.
True interoperabilidad: características de servicio perfectas que coinciden si no están más allá de las soluciones actuales basadas en Edifact.
Compartir inversiones: las aerolíneas deben adquirir una parte de su responsabilidad financiera por los gastos impuestos a sus socios de distribución.
Participación del comprador corporativo: el programa de viaje administrado requiere asientos reales en la mesa, asegurando que los NDC proporcionen valor más allá de las ganancias de la aerolínea.
Si las aerolíneas continúan empujando a NDC como un juego de suma cero, se pueden obtener ganancias a expensas directas de GDSS, agentes y compradores, entonces el camino por delante seguirá siendo turbulento. Si toman lecciones de JFK y aceptan visiones compartidas y responsabilidad compartida, el NDC aún puede cumplir con sus promesas originales.
Por ahora, no es un disparo lunar. Es una misión estancada por el interés propio y se niega a volar juntos.
